Dlaczego nie sprzedaż, a udział w rynku? Czyli co warto wiedzieć o pomiarze marketingu

Analiza samej sprzedaży niewiele pomaga decydentom, bo nie odpowiada na pytanie o pozycję konkurencyjną firmy - nawet jeśli sprzedaż firmy rośnie, nie ma żadnej pewności, że pozycja firmy na rynku się umacnia.

Realizacja jakichkolwiek działań powinna prowadzić do zamierzonych efektów. Pomiar tego, co udało się firmie osiągnąć jest równie ważny ….

jak opracowanie strategii czy jej implementacja. Trudno jednak oprzeć się wrażeniu, że część kreatywna pracy marketerów wzbudza nieporównanie większe zainteresowanie, niż część analityczna, a narzędziom marketingowym poświęca się znacznie więcej uwagi, niż marketingowym wskaźnikom. To tak, jakby założyć, że istotą jest samo działanie, a decydenci z góry, bezbłędnie przewidzą jakie przyniesie ono efekty. A przecież efekty rynkowe zależą od wielu czynników, z których znaczna część jest poza kontrolą firmy (np. posunięcia konkurentów, nastroje klientów, nagłe zdarzenia polityczne czy katastrofy naturalne).

Dla wielu firm (zwłaszcza mniejszych) i marketerów (zwłaszcza mniej doświadczonych) sposób pomiaru wydaje się być prosty – ‘mierzmy naszą sprzedaż!’ Tylko czy sama ‘nasza sprzedaż’ rzeczywiście pozwala w pełni ocenić efekty biznesowe? I więcej, czy z samego pomiaru ‘naszej sprzedaży’ wynikają jakieś rekomendacje odnośnie zadań na przyszłość?

Co złego jest w ograniczaniu analiz do samej sprzedaży?

Albo postawmy problem inaczej: „skoro nasza sprzedaż rośnie, to co złego w tym, że mierzymy tylko ją?”. Na pierwszy rzut oka, ten argument wydaje się rozbrajać wszelkie wątpliwości – skoro dwa lata temu mieliśmy sprzedaż 100, rok temu 115, a dziś 145 to chyba ‘jest dobrze’? Ale co, jeśli cała branża urosła w tym samym czasie w następujący sposób: dwa lata temu 100.000, rok temu 125.000, a w tym roku 175.000? Dopóki nie mamy pewności, że nasze wzrosty sprzedaży przekraczają tempo wzrostu rynku, na którym działamy, trudno być zadowolonym z samego wzrostu.

Drugi argument – czy z faktu, że nasza sprzedaż osiąga dziś określoną wielkość (‘145’) wynikają jakiekolwiek sugestie dla marketingu? Bo już z odniesienia naszej sprzedaży do całej branży (145 vs. 175.000 w porównaniu do, przykładowo, 145 vs. 1.750) wynikają pewne wnioski odnośnie tego, co już udało się osiągnąć i co powinno być priorytetem na najbliższą przyszłość. Tym bardziej, jeśli odniesiemy naszą sprzedaż do wyników lidera rynku (a w sytuacji, kiedy to my jesteśmy liderem, do wicelidera). Załóżmy, że w pierwszym hipotetycznym przypadku to jest 145 do 80.000, a w drugim 145 do 300. W pierwszym przypadku sprzedaż lidera jest 550 razy większa (!) od naszej – należy powątpiewać, czy stawianie w takim przypadku celu ‘za rok chcemy być liderem rynku’ ma w ogóle sens (takie ‘ambitne cele’ czasami wyrażają menedżerowie/właściciele polskich średnich i małych firm, w dodatku nieraz odnoszą te aspiracje nie do rynku polskiego, ale europejskiego – stąd ten przykład). W tej drugiej, hipotetycznej sytuacji lider jest ‘tylko’ dwa razy od nas większy, więc może nie za rok, ale w średnim horyzoncie czasu zdystansowanie go nie jest nieosiągalne.

Trzeci argument – odnosząc sprzedaż firmy do wyników całej branży (słowem, obliczając jej udział w rynku) otwieramy szerokie możliwości dodatkowych analiz, które pozwalają jednoznacznie stwierdzić, co powinno być priorytetem firmy w najbliższej przyszłości.

Co takiego powie nam udział w rynku, czego nie mówi analiza samej sprzedaży?

Patrząc od strony kupujących, udział w rynku jest (w uproszczeniu – ale to uproszczenie tylko w minimalnym stopniu wpływa na uzyskane wartości) iloczynem penetracji (odsetek nabywców kategorii kupujących daną markę, niezależnie od tego, jak często) oraz udziału marki w portfelu zakupów (odsetek zakupów kategorii realizowanych przez nabywców marki, który przypada na daną markę). Słowem, udział w rynku to wypadkowa jej popularności wśród nabywców kategorii oraz udziału w koszyku zakupowym przeciętnego klienta firmy.

Jeśli sprzedaż naszej firmy to 145, a całej branży to 175.000, i jeśli działamy w branży w której przeciętna liczba nabytych w skali roku produktów jest niewielka (jedna do maksymalnie 3,4 sztuk) to możemy z dużą dozą prawdopodobieństwa założyć, że nasz udział w portfelu zakupów jest na poziomie 50-70% (nie ma tu miejsca na szczegółowe analizy źródeł pochodzenia tych szacunków – zainteresowanych Czytelników zapraszamy do bezpośredniego kontaktu z nami). W takim przypadku, znając udział w rynku (0,08%) i mając szacunkową wartość share-of-wallet (0,5 – 0,7), możemy wyszacować łatwo wskaźnik penetracji (0,11-0,16%). Słowem, na każdych 10.000 kupujących kategorię, po naszą ofertę sięga zaledwie kilkunastu (11 do 16) klientów! W tym przypadku, problemem firmy o sprzedaży 145 jest to, że ma zdecydowanie za mało klientów, nie zaś to, że ci którzy ją kupują są do mniej za mało przywiązani. W języku marketerów powiedzielibyśmy, że akwizycja odgrywa dla firmy zdecydowanie ważniejszą rolę od wzmacniania lojalności.

Jeśli nasza sprzedaż to 145, a całej branży to 1.750, i jeśli działamy w branży w której przeciętna liczba nabytych w skali roku produktów jest większa (około 10 sztuk – pamiętajmy to jest średnia na przeciętnego kupującego, a wśród nich są tacy którzy kupili dokładnie jedną sztuką, ale i tacy którzy kupili ich 20) to możemy z dużą dozą prawdopodobieństwa założyć, że nasz udział w portfelu zakupów jest na poziomie 30-40%. W takim przypadku, znając udział w rynku (8,3%) i mając szacunkową wartość share-of-wallet (0,3 – 0,4), możemy wyszacować łatwo wskaźnik penetracji (20,7-27,6%). Czyli, na każde 10.000 kupujących kategorię, po naszą ofertę sięga od 2070 do 2760 klientów! W takiej sytuacji, mając już całkiem wysoki udział w rynku (8%) i całkiem wysoką penetrację, przekraczającą 20%, uwaga menedżerów powinna w równym stopniu skupiać się na pozyskiwaniu ciągle nowych klientów, a jednocześnie zwiększaniu udziału w portfelu ich zakupów, pamiętając przy tym, że: (1) wzrost penetracji będzie napotykał coraz silniejszy opór ze strony lojalnych wobec innych marek oraz klientów utraconych przez nas (czasami bezpowrotnie) w przeszłości; (2) wzrost udziału w portfelu zakupów będzie napotykał barierę w postaci innych marek, jakie ‘nasi’ klienci kupują równolegle obok ‘naszej’ (a będzie ich czasami kilka – nawet 5 czy 6).

A teraz z perspektywy dostępności dla kupujących

W tym przypadku udział w rynku (tym razem już bez żadnych uproszczeń czy przybliżeń) jest iloczynem dystrybucji ważonej (odsetek sprzedaży kategorii, za który odpowiadają sklepy/pośrednicy, oferujący naszą markę) oraz udziału marki w sprzedaży sklepów/pośredników ją oferujących (udział marki w sprzedaży kategorii, w sklepach/u pośredników, gdzie jest ona oferowana). Słowem, analizując udział w rynku od strony dostępności, jest on wypadkową łatwości znalezienia marki przez kupujących (dostępność w kluczowych - dla kategorii - sklepach/u kluczowych pośredników) oraz tego, jak dobrze sprzedaje się na tle innych ofert, w tych punktach, w których jest dostępna. Do tej części analiz niezbędna jest współpraca marketingowców z Działem Sprzedaży/Handlowym, bo to on dostarczyć może którąś z niezbędnych statystyk.

Jeśli nasza sprzedaż to 145, a całej branży to 175.000, i jeśli działamy w branży dóbr zaopatrzeniowych, a nasi sprzedawcy wyszacowali, że u dystrybutorów, którzy handlują naszą ofertą generuje ona 1/4 obrotów w danej kategorii, wówczas łatwo obliczyć możemy dystrybucję ważoną. Skoro udział w rynku to 0,08%, a nasz udział w sprzedaży dystrybutorów to 25% (0,25), wówczas dystrybucja ważona jest na poziomie 0,32%. Słowem, dystrybutorzy, którzy handlują naszą ofertą ‘dają nam dostęp’ do zaledwie 0,32% całego rynku! Nawet gdybyśmy stanowili 100% ich obrotów w kategorii, nasz maksymalny udział w rynku, jaki bylibyśmy w stanie osiągnąć to … 0,32%. Koniecznie zatem poprawić należy dostępność naszej oferty dla klientów, czyli zwiększyć wskaźnik dystrybucji ważonej, czyli znaleźć nowych, w dodatku znaczących (= realizujących dużą sprzedaż) pośredników. I to jest absolutny priorytet, jeśli chcemy rosnąć.

Jeśli natomiast nasza sprzedaż to 145, a całej branży to 1.750, i jeśli działamy (dajmy na to)  w branży spożywczej, a nasi sprzedawcy szacują, że sieci na półkach których jest dostępna nasza marka odpowiadają łącznie za 40% sprzedaży kategorii (pamiętajmy, że wg szacunków McKinsey’a, w Polsce sklepy stacjonarne nadal odpowiadają za 98% sprzedaży w tym sektorze), to łatwo obliczymy nasz udział w ich obrotach. Skoro udział marki w rynku to 8,3%, a dystrybucja ważona to 40%, to nasz udział w sprzedaży sklepów ją oferujących wynosi 20,7%. Zadaniem jest w tym przypadku zarówno poprawa: (1)  dostępności (wzrost dystrybucji ważonej), przy całej świadomości trudności z tym związanych (w Polsce mamy bardzo rozdrobniony handel detaliczny) oraz kosztów (większa dostępność, przy rozproszonym detalu, to większe koszty logistyki), jak i (2) sprzedaży w sklepach, gdzie już jesteśmy na półkach (która zależy od liczby konkurentów, naszego ‘miejsca’ na półce, cen, impaktowości opakowań i wielu innych czynników).

Żadnej z powyższych analiz nie da się przeprowadzić, wyłącznie w oparciu o naszą sprzedaż (‘145’). Ogólnikowy postulat ‘sprzedajmy jeszcze więcej’ ma się nijak do szczegółowych analiz, na jakie pozwala analiza udziału marki w rynku oraz jej składowych. Tylko wtedy stanie się oczywistym, że penetracja jest (dla zdecydowanej większości firm) ważniejsza od lojalności, a dostępność (dystrybucja ważona) ważniejsza od storytellingu i influencer marketingu. Bo rynkowa matematyka jest nieubłagana: mając dystrybucję ważoną na poziomie 1% nie da się w żaden sposób zbudować udziału w rynku większego niż 1%. Natomiast sięgając po influencerów z dziesięciokrotnie większymi zasięgami niż wykorzystywani przez konkurentów, wcale nie mamy pewności, że nasz udział w rynku będzie dziesięciokrotnie większy od nich. Oczywiście z analiz składowych udziału w rynku nie wynika, wokół jakich tematów snuć opowieść o naszej marce, nie płynie też podpowiedź, czy lepiej być na TikToku czy na Instagramie. Ale tylko analiza udziału w rynku oraz metryk, które go tworzą pozwoli realnie ocenić pozycję rynkową firmy i jednoznacznie stwierdzić, co w pierwszej kolejności zrobić, żeby ją wzmocnić.