Mieć więcej klientów czy bardziej lojalnych klientów? Czyli o esencji brandingu.

Lektura artykułu zajmie Ci ok. 10 minut.

 

Słowem, czy ważniejsza jest skuteczna akwizycja, czy retencja klientów (o ile nie da się osiągnąć obu tych celów jednocześnie)?

Od lat, autorzy spod szyldu Ehrenberg-Bass Institute, z prof. Byronem Sharpem na czele, zdecydowanie optują za tym, żeby uwaga menedżerów skupiała się na systematycznym zwiększaniu wskaźnika penetracji, bo to ona głównie warunkuje udział marki w rynku. Jednak popularność publikacji poświęconych kwestiom lojalności klientów zdaje się brać górę w tym dyskursie – kto by zaprzeczył temu, że trzeba dbać o klientów i o to, żeby stale wracali do marki?
W rozstrzygnięciu dylematu „penetracja czy lojalność” kluczowe wydaje się właściwe zrozumienie tego drugiego zjawiska i zastanowienie się, czy marketerzy faktycznie są w stanie wpływać na lojalność klientów.

 

Jak to jest z tą lojalnością?

Najłatwiej przeanalizować problem w przypadku dóbr szybko zbywalnych. W idealnym świecie można oczekiwać, że klient kupować będzie jedną markę jogurtu, proszku do prania, czy herbaty. I takich klientów można znaleźć, tyle że jest ich …niewielu. Zwykle stanowią kilka, maksymalnie kilkanaście procent kupujących każdą z marek z danej kategorii FMCG. Zdecydowana większość (90% a nawet więcej) nabywców każdej marki to konsumenci zmieniający marki, którzy wypracowali sobie tzw. repertuar (pojęcie wprowadzone przez prof. A. Ehrenberga, patrona instytutu, na czele którego stoi Sharp) kilku sprawdzonych marek, do których wracają, z różną częstotliwością (uzależnioną od okazji zakupowej, dostępności poszczególnych marek, promocji cenowych, a czasami zwykłej chęci kupienia czegoś innego, niż ostatnio). I jeśli, dajmy na to, mają w ramach danego produktu trzy sprawdzone marki, to w skali roku będą je kupowali w określonych, możliwych do przewidzenia (!) proporcjach.

Załóżmy, że konsument kupuje w skali roku 20 opakowań ketchupu, i że ma trzy ulubione marki (X, Y, Z) tego produktu. Oczywiście, że można sobie wyobrazić przypadek skrajnego wielbiciela ketchupu X, który na każde 20 opakowań kupionych w ciągu 12 miesięcy, sięgnie po nią 18 razy (pozostałe – Y oraz Z – po jednym zakupie), ale taki przypadek będzie raczej wyjątkiem. Prędzej wyobrazić sobie można proporcje zakupów trzech marek (na razie pomińmy, która z nich kupowana będzie częściej, a która rzadziej): 7–7-6; 10-7-3; 9-6-5; 8-8-4, 9-9-2 etc. Zwróćmy uwagę, że w przypadku trzech marek w repertuarze, dla nabywcy 20 opakowań, tzw. udział w portfelu zakupów najczęściej kupowanej marki ketchupu mieści się między 35 % (7 opakowań z 20) do mało prawdopodobnych 90 % (18 z 20), natomiast share-of-wallet marki najrzadziej kupowanej mieści się od 5% (1 z 20) do 30% (6 z 20). Ale inni konsumenci ketchupu, kupują w skali roku 10 jego opakowań (nadal, trzy marki). I wtedy ich rozkład zakupów może się kształtować od najbardziej skrajnego przypadku ‘8-1-1’ do bardziej realistycznych 4-3-3, 4-4-2, 5-3-2, 6-3-1 etc.  A więc marka najczęściej kupowana będzie miała share-of-wallet od 40 do 80%, a najrzadziej kupowana od 10 do 30%. Ale na rynku mamy też konsumentów ketchupu, którzy sięgają po niego znacznie rzadziej – np. kupują 5 opakowań w skali roku. Jeśli nadal akceptują 3 marki w tej kategorii, to ich zakupy rozkładać się mogą tylko na dwa sposoby: 3-1-1 lub 2-2-1. Czyli marka najczęściej kupowana ma share-of-wallet od 20 do 30%, a najrzadziej kupowana 10%. Doskonale wiemy przy tym, że będą też konsumenci kupujący 15 opakowań ketchupu rocznie, 8 opakowań, 6 opakowań czy 3 opakowania. I że dla jednych ulubioną marką będzie X, a najrzadziej kupowaną z tej trójki marka Z – dla innych konsumentów dokładnie odwrotnie.  

W realiach rynku, w kategorii, w której przeciętny konsument ma trzy marki w repertuarze, ta kupowana najczęściej nie będzie (raczej) miała udziału w portfelu większego niż 50%, a ta najrzadziej kupowana udziału mniejszego niż 20%.

Chyba dla każdego czytającego ten wpis, wskaźnik udziału marki w portfelu zakupu sprawia wrażenie (i słusznie) miary lojalności klienta. No bo przecież im lojalniejsi nabywcy, tym share-of-wallet powinno być bliższe 100% (100% oznacza, że wszyscy kupujący daną markę kupują tylko ją i nic innego), a im bliższe 0%, tym konsumenci mniej lojalni.

Wróćmy teraz do kategorii z (przeciętnie) trzema markami w repertuarze. Czy można oczekiwać, że marketing marki z share-of-wallet rzędu 40% zwiększy ten wskaźnik do 80%? To musiałoby oznaczać, że wszyscy konsumenci „od-lubią” dwie pozostałe marki (które przecież, z jakiegoś powodu do tego repertuaru trafiły). Albo, że dostępność dwóch pozostałych marek znacząco się pogorszy (jak to osiągnąć?). Albo że dwie pozostałe marki relatywnie podrożeją. To ostatnie akurat można sobie wyobrazić, przynajmniej na krótką metę. Wprowadzamy promocję cenową na nasz brand, przez co staje się najtańszy z całej trójki. I voilà, wszyscy kupują nas. Przynajmniej w tym tygodniu. No może miesiącu. Ale czy opłaca się nam taka promocja przez cały rok? Czy na tym polega budowanie lojalności? 

Zatem, realnie patrząc na to, co może osiągnąć marketing lidera spośród tej trojki to np. zwiększenie share-od-wallet z 40 do 45%. Co oznacza, że nasz udział w rynku wzrośnie o 1/8. To całkiem sporo, ale to nie jest podwojenie udziału rynkowego, ani nawet jego zwiększenie o połowę. To wymagałoby zwiększenia share-of-wallet z 40 do 60% - spróbujcie to zrobić bez „kupowania” przychylności klientów niższymi cenami, co na dłuższą metę najpewniej skutkować będzie psuciem marki!

Ktoś powie: „no dobrze, ale to czysto hipotetyczne rozważania”. Przejdźmy zatem do praktyki.

37.000 marek nie może się mylić

W raporcie „Brand Footprint 2023” agencja badawcza Kantar prezentuje analizy 37.000 (!) marek, działających na 53 rynkach całego świata. Skupiając się na markach, których udziały rynkowe rosły, zauważono że jest 3-krotnie więcej takich marek, które wzrost zawdzięczają rosnącej penetracji (odsetek nabywców kategorii, którzy kupują daną markę), niż tych które rosły dzięki rosnącej częstotliwości zakupu marki. Zwykle bowiem jest tak, że przeciętna liczba rocznych zakupów danej marki niewiele różni się od konkurentów, natomiast liczba kupujących różni się znacząco.

Weźmy za przykład Coca Colę i Mountain Dew. W 2022 r, w skali globalnej liczba rocznych zakupów przypadających na przeciętnego nabywcę obu marek była niemal identyczna (różnica 1,5%), natomiast penetracja Coca Coli, w porównaniu do Mountain Dew była niemal 5,5-krotnie wyższa! W skali globalnej, Colgate jest kupowany nieco (o 18%) rzadziej niż Pepsodent, ma za to 5-krotnie większą penetrację. W Polsce, przeciętna liczba rocznych zakupów pasty Colgate jest o 1/3 wyższa w porównaniu z Elmex’em, ale jeszcze większą przewagę (prawie 2,5-krotną) ma Colgate w zakresie penetracji.

W skali globalnej marki o najwyższych przyrostach penetracji potrafią osiągnąć wzrost penetracji w skali roku przekraczający 1,5 a nawet 2 punkta procentowego (np. Sprite czy Sunsilk). W przypadku małych marek (o małych udziałach rynkowych), sukcesem jest roczny wzrost globalnej penetracji o 0,5-0,8 punkta procentowego. Ale z drugiej strony, są przykłady marek, które na swoich rodzimych rynkach rosną dużo szybciej. Na przykład, marka kosmetyków CeraVe w roku 2017 odnotowała w USA penetrację na poziomie 8%, która trzy lata później wzrosła do 15%, żeby w roku 2022 osiągnąć 23,6% !  

Skoro to penetracja się liczy

1. Jeśli marka ma przede wszystkim skutecznie przyciągać jak najwięcej klientów musi być łatwo dla nich dostępna, w szerokim rozumieniu tego słowa.
2. Wygląd marki – jej specyficzna nazwa/czcionka/kolory/symbol/…- muszą mieć w sobie to coś, co sprawia, że łatwo ją zapamiętać w kontekście danej kategorii produktowej.
3. Produkt odpowiadać musi potrzebom większości nabywców, a nie specyficznym gustom małej niszy lub też marka oferować będzie tak szeroki asortyment, że zadowoli oczekiwania wszystkich dużych segmentów (jeśli ich preferencje i oczekiwania się różnią).
4. Komunikacja marki ma możliwie jak najszerszy zasięg (sprzyja temu wykorzystanie wielu różnych kanałów, w tym telewizji), żeby trafić do jak największego grona nabywców kategorii (zamiast skupiania się na wąskiej niszy).
5. Marka ma ceny nie odstające zbyt mocno „w górę” w stosunku do większości rywali.
6. Last but not least, marka musi być dostępna we wszystkich najważniejszych kanałach sprzedaży danej kategorii, co w przypadku dóbr FMCG oznacza dostępność przede wszystkim w sklepach stacjonarnych (e-commerce to 5% sprzedaży detalicznej FMCG), przede wszystkim zaś sieciach dyskontów, supermarketów i convenience.

Tylko spełnienie tych pięciu warunków gwarantuje wysoką penetrację, która jest warunkiem dużego udziału w rynku.

To w istocie cała esencja budowania marki.